企业如何确保多样性和包容性成为其DNA的一部分，并有增长和发展的空间?虽然拥有高层的认可和战略领导力很重要，但包容性文化并不是简单地从高层渗透下来的。如果只有少数热情的员工参与一场声势浩大的运动，这样的文化也无法生存下去。
提示一个起源于20世纪50年代的管理框架。这样的想法真的适用于今天的平等、多样性和包容(EDI)的实施吗?毫无疑问，是的，许多企业现在正在应用它来推进他们的EDI战略。
所讨论的框架被称为OKR，它代表目标和关键结果。基本理念是:业务目标应该由领导团队和个人团队使用自上而下和自下而上的方法来制定。
太多的公司在设定目标时都犯了从上到下的错误。这种假设认为，领导力只是简单地将目标传递给中层管理人员，中层管理人员再将目标传递给团队领导者，团队领导者再将目标传递给团队成员。然而，这个级联模型既不敏捷，也不具有包容性。
自顶向下和自底向上的方法有几个优点:
通过拥有所有权和直接参与，团队变得更有动力和自我组织。
团队会自动地在垂直方向(与更资深的同事)和水平方向(与同级别的同事)保持一致，这有助于想法和策略的嵌入。
通过观察他们如何为公司的目标做出贡献，团队会获得自信和忠诚。
因此，将这种思想应用于EDI，应该从所有业务级别和任何级别设置目标。它实际上是关于目标、关键结果和主动性之间的相互作用。目标设定了企业希望通过D&I实现的目标。关键结果详细说明目标是如何实现的。主动性是为了达到目标而采取的行动。
然而，在设定任何目标之前，组织的高级领导层必须理解多样性和包容性的重要性。首席执行官和领导团队有责任传达其关于多样性和包容性的愿景。用西蒙·斯涅克(Simon Sinek)的话来说，人们买的不是你做的东西，而是你做的原因。一个包容性的组织:为员工创造归属感;更好地代表你的客户;争夺最优秀的人才;造福客户，提高产品或服务质量;增加创新;培养未来的领导者;变得更有利可图，更有弹性; or is it just the right thing to do?
使用一个例子有助于使这个概念生动起来。目标可能只是:发展一种更具包容性的商业文化。这一目标的一个关键结果可能是:我们的高级领导团队中至少有30%是女性。实现这一目标的一项行动可能是:审查我们的人才管理流程，以确定任何阻碍女性获得与男性相同的晋升速度的障碍。vwin线上娱乐
有趣的是，围绕okr实施的专家评论指出了一个重要事实——目标不一定要100%完成才能有效。换句话说，通过设定多样性和包容性的目标，即使这些目标没有完全实现，也会取得惊人的结果。
关于团队应该多久开会一次，评估进度，OKR周期有多长，有各种各样的建议。这些时机因企业而异。
最终，冒着在一个句子中使用太多首字母的风险，将OKR方法应用于D&I是完全合理的。如果一家公司的包容性目标完全由企业领导层设定，那么它怎么能真正宣称自己是包容性的呢?OKR确保所有团队的参与，并寻求通过业务范围内的协作来实现目标。结果呢?从包容性战略方针演变而来的包容性文化。这才是真正值得骄傲的事情。
Toby Mildon是Mildon的多元化和包容性架构师