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看看这个没有人力资源部门的十亿英镑公司

2021年5月27日 由埃莉诺·怀特豪斯

八达通能最近宣布缺乏集中的人员功能。但为什么避免人力资源变得令人着迷,专业可以证明它的价值是什么?

这是一个启示,有人力资源社会说二月份的时候,BBC的首席执行官秘密采访方式的一部分,格雷格•杰克逊-绿色能源启动章鱼的老板解释说,他不相信人力资源部门让员工更快乐或更有效率,所以他的公司没有。

这当然是一个大胆的主张。但是,尽管公司可能没有内部人力资源的原因有很多,比如规模太小或选择外包,但Octopus仍然有这个能力——而是选择将其最小的员工团队分散在公司内部,而不是拥有一个集中的职能。尽管拥有1200多名员工,该公司只有不到10名员工从事与人相关的工作:一个人力资源业务伙伴是金融部门的一部分;有两位招聘人员直接与经理一起寻找候选人;销售团队中有两名L&D专家。最直接的人力资源任务是由经理处理,他们负责自己的团队,并在被赋予管理职责之前接受了处理人力资源相关问题的培训。该公司将这种架构描述为在扩展没有人力资源部门的小企业所做的事情。

方法,杰克逊说人员管理,源于帕金森的法律。“一旦你有一个职能,它就会为自己创造”需要“ - 它通过它的镜头看到世界并扩大以满足它所看到的需求,”他说。“这通常不仅增加了公司金钱,而且增加了组织硬化和摩擦,因为部门在其他部门忙碌的职业职位。”

虽然这种安排无疑会引起人力资源部门的注意,但Octopus不是第一家避开传统人力资源结构的规模相当大的公司,也不太可能是最后一家。高街坚定的Timpson以其非传统的人员实践而闻名,在区域层面有一个非常基本的“人员支持”团队。该公司首席执行官詹姆斯•蒂姆森在2009年接受《人力资源》杂志采访时表示:“他们(人力资源)试图接管公司。“人力资源是为了支持一线员工;它不是告诉员工该做什么。”

但这种在许多人看来似乎站不住脚的设置,显然是有充分理由实施的。Jackson很清楚,管理者在Octopus拥有更多的自主权,拥有比大多数同行更“广泛”的管理经验,可以自由地领导团队,而不会对等级制度感到“恐惧”。“经理们不应该需要一个部门来告诉他们如何做好自己的工作,他们应该能够在需要的时候去接触并找到专业知识。”小公司就是这么做的,而且成功了。”

虽然这种分散的模式显然适用于Octopus,但杰克逊承认,这种模式可能不适用于其他企业。而这也是组织必须做出的选择,CIPD的会员主管David D’souza解释道。他解释道:“每个组织都希望能够发展员工、雇佣员工、支付员工薪酬并支持员工,但你是否希望在这些地方建立一个卓越中心,这是一个正在做出的决定。”“你可以下放多少职责和那些不同的能力,而不是更传统的模式,即有一个专门的人力资源部门来处理所有这些事情。”

但对于那些考虑未来员工职能减少、下放甚至解散的企业来说,潜在的陷阱还很多。克兰菲尔德管理学院(Cranfield School of management)人力资源管理教授艾玛•帕里(Emma Parry)表示,尽管部门经理一直在承担一些人力资源工作,比如招聘和谁会得到晋升,但其中一个陷阱是需要遵守的“越来越多”的法规。对直线经理来说,需要承担和理解错综复杂的劳动法。”

但除了堕落立法方面,组织的风险缺乏具有正确经验的人。一个合格的人力资源人,无论是内部还是外部,都会有正确的资格,并知道如何处理问题,在律师事务所查尔斯罗素语言语上解释了Lucy Heath,People和HR顾问:“而不是基本上是一位线路经理‘where do I start?’”

许多人力资源领域也非常技术性,需要专业知识,比如TUPE法规和共享产假,Foxtons的人力资源总监Sarah Mason补充道:“没有这些专业知识,部门经理可能会在无意中造成问题。其他的人力资源专业需要特定的知识来确保任务完成得很好,比如了解偏见和不同的选择方法会如何影响招聘过程。”

Henley Business School的HR Management副教授Washika Haak-Saheem指出,没有集中的人力资源,企业风险在他们的政策和实践之间具有“大差异”。“之间没有绑定 - 你有政策,但线管理人员雇用不同的做法,”她说。“这可能是危险的,因为你正在稀释你的政策,你的价值观和文化。”

帕里补充说,当企业寻求制定人员战略时,这也可能成为一个问题。“人力资源是关于在实施战略时如何最大限度地发挥员工的作用。我很难看出,你能指望部门经理完全理解如何做到这一点,”她解释道。

将更多的责任归于直线经理本身可能会有问题,因为在这个时候,经理们正越来越多地对诸如心理健康等无数其他重要领域负责。帕里说:“每个人在一天的时间里所能做的事情都是有限的。”“我们是否要求他们做所有与人事管理有关的事情,处理所有组织中发生的冲突、不满和挑战,但这消耗了时间?”对我来说,这不是一个明智的组织设计主张。”

但正如D'Souza笔记,人力资源职能和线路管理人员变得更加负责的存在不应彼此冲突。“大多数人力资源专业人士希望介绍管理人员要采取更多的问责制,但他们[组织]认为[将人力资源部划分为线路管理者]是解决这个问题的最佳方式,”他说。“但他们错过的是专业知识,帮助他们发展业务,提高其更好的能力,以实现它需要做的事情,并且当然保持合法。”

The HR Lounge创始人、前人力资源总监安吉拉•奥康纳(Angela O’connor)对此表示赞同。她解释说:“最重要的是,它不仅可能失去发展的机会,还可能失去提高生产力、创新和创造力的机会。”“只要合适的人力资源人员到位,这些东西就可以发布。”

帕里认为,建立一个没有人力资源的组织是可能的。“你可以请外部顾问来设计政策和框架,请人来培训管理人员,并考虑如何最大限度地发挥人才的作用。你可以外包所有的交易业务。如果你真的遇到问题,你可以花钱请一位劳资关系专家来解决。”“但如果没有人力资源部门,就会遇到很多麻烦。理论上你可以这么做,但我不相信它的价值。”

但对于这个职业来说,除了没有人力资源部门的缺点之外,还有一个更紧迫的问题,那就是为什么有些企业将此视为一件积极的事情。“特别是对于处于发展第一阶段的小型组织来说,不使用人力资源可能非常有吸引力,尤其是如果他们将人力资源与一些过去与之相关的事情联系起来,即需要有人来管理或创建官僚机构,或者制定政策阻止他们去做他们需要做的事情,”D 'Souza说。

作为她的研究的一部分,Haak-Saheem在技术,IT和工程行业中对年轻的CEO发表了谈话,他们认为小时是他们“不需要照顾在内部”的东西。“他们的看法是人力资源适合管理员,他们想外包,但该线路经理应该能够照顾自己的人民,”她解释道。“我认为这是由他们对人力资源无法做到的看法的看法。”

Parry同意,HR的图像和价值有一个“多年生问题”。“人们对人力资源部的看法是一种非常交易,官僚和老式的东西,当他们希望他们的组织成为尖端和敏捷时,”她说。“这意味着他们将其转化为”让我们没有人力资源“。对我来说,这追溯到几十年的人力资源试图证明这是有价值的,并远离这一形象行政到更具战略性的东西。“

奥康纳相信,许多组织——尤其是“年轻、有组织的初创企业”——把人力资源部门视为“西装革士”,他们进来只是为了接管和施加控制。她说:“但我认识的人力资源人员不是这样的。”“他们可以成为组织的啦啦队长,成为在带来变革方面最积极的人。我想知道,人们对人力资源的看法和我们所知道的优秀人力资源的能力之间是否存在不匹配。”

这种不匹配的一个原因可能是人们过去的人力资源经验。“不幸的是,很多人都有一个可怕的故事,”梅森说。“我们需要打破这种平衡,确保员工也能获得大量的例子,证明人力资源部门支持良好的员工实践和积极的工作环境,并为他们提供有意义的职业生涯。”

类似地,奥康纳认为那些放弃与人交往的人是因为之前的交往。她表示:“我想知道,企业高管过去有哪些人力资源经验,导致他们走上了‘我们不需要人力资源’的道路。”“也许有人在过去有过糟糕的经历,因为与我共事过的一些优秀的人力资源人员,经理们想要更多,因为他们可以看到它如何有助于企业成功。”

而且,D'Souza指出,过去的过度经验不应该意味着老板避开功能。“没有人想要一个糟糕的人力资源部门,但这不应该导致人们根本不想要人力资源部门,”他说。但如果人力资源确实有不利的声誉,那么它如何纠正这一点?D'Souza强调,解决PR问题的最佳方式是让问题消失。“因此,随着职业继续产生更大的影响,你会发现更多的CEO冠军,这使得比我们谈论我们的差异更大,”他说。但这并不意味着人力资源专业人士应该避免谈论他们有多优秀。“每个组织都有一个位于人力资源团队的定位件,以确保他们添加的价值,并确保他们正在做的工作是关于启用,而不是控制组织,”D'Souza说。

帕里同意,人力资源部门的工作是推动人们认为它太慢或政策太重的改变。她解释道:“我更希望看到世界上的Timpsons和Octopus Energies与人力资源部门合作,并询问他们如何以一种促进敏捷和授权的方式管理人力资源。”“这肯定比仅仅说‘摆脱正式职能会让一切变得更好’更有成效,因为事实并非如此。”

大流行也是人力资源的金融机会,以展示其整体组织价值 - 在经济学家中广泛共享的题为“冠状病毒危机推动了企业人力资源酋长进入聚光灯”的经济学家中,这是一个困境。“这是关于促进更多成功案例,”O'Connor说。“通过谈论我们如何作为一个专业可以为组织做出很大的事情,我们可以做很多事情。我希望看到更多的首席执行官谈到了伟大的人力资源的价值。“

但是,当组织质疑自己的角色时,这个行业应该避免做的一件事是变得防御性。迪索萨表示:“不同的组织可以采用不同的方式配置工作——无论是外包还是聘请顾问。”“但在任何一家组织的成长过程中,都会出现一个需要深度专业知识的时刻,而这一点在给它们带来问题之前仍被低估。”

“这就是我们需要积极主动地告诉企业,我们不仅解决了法律问题,我们还解决了如何让人们致富的问题。”

奥康纳表示同意。她解释说:“当我读到BBC对八达通的采访时,我丝毫不觉得这是对人力资源的攻击——我认为这是某人在说‘这就是我们希望组织发展的方式’。”“我们不能把事情个人化——我们只需要继续以我们现在的方式前进。”

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